公司做“大”一个内部创业者的尴尬-商学院-中国创业投资网

公司做“大”一个内部创业者的尴尬
zt.wineast.com 发布时间：2005-5-31 15:58:29
文章录入：网友(我的菲菲)

夜已很深，李志强仍然无法入睡，细细地回想着白天向老板汇报工作时的情景。应该说，老板的态度还是明确的。“小李，好好干，我一直是支持你的工作的。”在他起身离开时，老板拍着他的肩膀这样说道。然而，老板“支持”他的工作已经有半年了，自己在这半年的时间里不停地奔忙，但细想起来，自己的工作收效甚微，他隐隐感到老板支持的热情和力度正在下降。

    最重要的是，他自己已经越来越没有了方向感，一次次的碰壁已经让他感到不知在何处使劲了。

    李志强所在的兴瑞公司是一家中型软件公司，公司的主要业务是生产面向国内大中型企业的企业流程管理软件。近几年来，国内利用信息化提升管理水平已成时尚，旺盛的市场需求，使公司的业务蒸蒸日上。由于业绩表现突出，加入公司不到3年的李志强也从一个普通的销售人员被迅速提升为销售主管。现在，他担任公司中小企业事业部经理一职。

    公司成立“中小企业事业部”其实是在李志强的提议下成立的。尽管公司的销售业绩还保持增长态势，但李志强觉得，公司的业务全部集中在大型企业是有很大风险的。公司应该在现有的业务领域之外，开辟新的成长空间。在他看来，这个新的业务就是面向中小企业的管理软件。来到兴瑞之前，李志强在一家网络公司工作，对网络大潮从兴盛与衰落有切肤之痛。在互联网大潮兴起时，很多网络硬件设备公司都将客户押宝在大公司身上，而当网络大潮骤然退去时，大公司的需求全面萎缩，这些硬件设备公司的销售额也随之骤降。“在生意兴隆时对既有的业务流连忘返、乐此不疲是相当危险的。”这是李志强在网络泡沫破灭之后写在日记里的一句“名言”，此后，他对这句话一直念念在心。

    在一个管理软件成果交流会上，有好几个浙江的小企业老板围住了他，诉说他们在进料、发货、流程控制时遇到的种种难题，询问有没有适合于他们公司的管理软件，那种急切和认真劲儿是李志强没有想到的。他深切感受到这是一个巨大的市常但他很快就发现，兴瑞与这个巨大的市场隔着一道厚厚的玻璃墙。这些小企业老板对管理的信息化有迫切需求，但他们很在意软件的价格。当他们被问及多高的价格可以接受时，他们的回答是“十万来块钱吧”。但遗憾的是公司的惯例是从不接10万元人民币以下的单子，因为管理软件的销售不像普通产品销售那么简单，还牵涉到一个培训和实施的问题，太小的单子公司往往怕牵扯自己太多的精力，吃力不讨好。

    李志强先前还觉得有点好奇，怎么民营企业老板也开始关心管理软件来了？后来又碰到几个这样的例子，他觉得中小企业这块应该是个不错的市场机会。一段时间的观察后，李志强对中小企业市场有了更深入的认识。不像此前自己和同事认为的鸡肋，这个市场其实很大，关键你怎么来看。单个来说，每个中小企业的确不可能像大企业款爷那样掏出一大笔钱来购买一整套管理软件，来进行完整的流程规范和培训，但中小企业的数目非常多，就算每个客户只购买一两个模块，潜在的需求加起来也很庞大。

    在去年春节之前，李志强将自己的想法跟公司老板说了一下，老板很赞同，当即就表示让李志强在春节假期准备准备，来年一上班就开始组建新的中小企业部门，并由李志强担任这个部门的经理。老板特别交待，让李志强在春节期间好好想一下，新的部门究竟应该怎样运作，公司究竟有哪些现有的产品模块是可以在中小企业市场直接进行销售的。李志强当时的感觉很兴奋，觉得自己受到了老板的重用，一定得好好干，决不能让老板失望。

    新官上任，做自己想做的事，李志强觉得浑身是劲，尽管他也时不时听到一些有关他的风言风语。不少人怀疑他的能力。“没有金刚钻，就别揽这磁器活。这小子才加入公司两年多，现在就去组建一个新部门，能行吗？”还有更多的人对他开展的这项新业务的前景表示怀疑：“中小企业能掏出什么钱来买软件？大企业一个单子有多大，中小企业一个单子多大，值得为这点小单费神吗？公司用得着赔钱嫌吆喝吗？”

    李志强自有主意，他坚信中小企业这块市场的潜力。而且，老板也相当认同自己的观点，答应尽可能调拨资源，迅速启动这块业务。“中止风言风语的最好办法是把自己的事情做好。”李志强这样想。

    李志强很快就感到新业务的确是一件“磁器活”。

    在他原来的想象中，中小企业软件业务虽然是一项新的业务，但毕竟自己不是完全白手起家。与那些从零开始的小软件公司相比，自己有兴瑞这座稳定的靠山，没有小企业创业之初必定遇到的资金和人才的困难，在市场渠道和客户关系上，也可以依托兴瑞已经建立的相对强大的资源。

    然而，李志强与一个独自创业的人一样感到了“万事开头难”。“依托兴瑞强大的企业资源，在半年到一年的时间内在市场打开局面”，当初给老板写报告时，他情绪高昂地写下了这样的话。而随着工作的展开，渐渐意识到这样的豪言壮语不免有些轻福他每天都在想：要做好这件“磁器活”，那底需要什么样的“金刚钻”？

    中小企业的客户群比较分散，产品销售起来就比较困难，公司不可能像对大企业客户那样，在每个客户身上投入那么多的销售精力和服务力量。而要达到好的覆盖效果，必须对中小企业客户群进行一个合理的细分，并针对每个细分市场销售更为标准化的产品。

    同时，销售队伍的要求跟大企业客户也不太一样。大企业客户方面，通常都是销售人员和管理咨询人员一起过去为客户进行服务和推销。那是一个各个“兵种”都齐备的销售和服务团队，团队中每个成员都术业有专攻，协同作战，对客户需求进行识别和把握，接着由懂得管理流程和软件设计的人员与客户一起商定具体的解决方案，然后时调试和安装，试运行，然后对软件进行优化，对客户进行培训。但在做一个超不过10万元的小单时，公司是不可能派出这样兵种齐全的团队的。团队协作的销售方式只能被单枪匹马的方式所取代。这就要求销售人员是一个既懂销售，又懂管理又懂技术的“多面手”。最重要的是，销售人员必须放下身段，重头再来，凭着十足的创业精神来开展新的业务。这就意味着，兴瑞原有的销售骨干不一定就能胜任眼前的工作。

    中小企业事业部成立后，老板从其他几个部门抽调了三四个业务骨干来帮助李志强启动项目，李志强又在报纸上刊登广告，招收了10来个新的销售人员。李志强对销售人员进行了一个礼拜的封闭式培训，就号召销售队伍开始对客户进行“扫楼”。“扫楼”是销售人员对挨家挨户拜访客户方式的一种戏称。在对新的市场和新的客户还不是很熟悉的情况下，李志强要求属下通过这种方式来熟悉和了解市常但李志强这种“扫楼”建议首先就遭到了公司调过来的几个骨干员工的抵制。“这我不成了推销员了吗？”其中一个员工公开抱怨道。的确，以往面对大企业，销售人员的工作条件要好得多，一个圈子里的大客户也就那么几个，大家混熟了，吃吃饭、喝喝酒，公司的产品和服务也都还不错，生意就这样自然而然谈成了。做习惯了大客户，挨家挨户中小企业到处去跑，确实是有点不适应，对老员工来说销售时脸面还不太能搁得下，因而这几个骨干员工普遍都有一种怠工的情绪。

    在沟通解释没有达到效果后，李志强把怠工情绪特别严重的一个员工“送”回了原部门。在余下的员工中，他更加强调这种“扫楼”工作的重要性，同时硬性规定，在一个月里，每个销售人员必须发送出至少一盒名片。“如果没有跑够点，你就算跑到天桥上面去发自己的名片也成。”李志强对下面的销售人员这样说。

    “真跟大街上推销盗版光盘差不多了。”有公司其他部门的同事开玩笑说。

    一个多月的扫楼工作，毕竟起到了一定的效果，李志强基本摸清了市场的一些需求状况，开始认识到公司原来针对大型企业开发的软件产品究竟在哪些方面与中小企业的实际情况不兼容。

    4月份，李志强给老板写了第一份工作报告，更清楚的描绘了市场状况，并向老板提出了两个请求：第一，尽可能调派一些对管理和软件都比较精通的销售骨干过来增强销售队伍的实力；第二，软件开发方面应该向中小事业部方面有所倾斜，而不是单纯拿着公司现在的软件模块去直接销售给中小企业客户。老板基本上认可了这两个请求，但要李志强自己去和其他销售部门和研发部门沟通，协调解决这些问题。

    沟通之后李志强才发现与公司内部各个部门打交道也是一件如此头疼的事情。每个部门都有自己的利益结点。比如销售部门，你调一个人过来就是他们少一个销售骨干，业绩肯定会受到影响。虽然老板已经在公司协调会议上说李志强拥有内部招聘的权力，也表示自己会考虑各部门人员调配后业绩可能受到的影响，但李志强在沟通时依旧阻力重重，几乎每个部门的其他主管都以种种理由婉拒了李志强的请求。

    研发部门也一样，李志强明显感觉到自己提出的产品改进要求在研发部门进展缓慢。研发部门的理由也很充分：并没有专门的研发人员来开发软件的新功能，大家帮中小企业事业部开发产品已经是给你们部门帮忙了。

    要老板为新部门配置专门的研发人员？初遇挫折的李志强觉得自己向老板提要求时开始丧失了一些底气。当初自以为不在话下的事情现在全都成了问题，他感到在企业内部的这种“两栖式”的创业甚至比完全下海创业还要难。上下左右的关系牵扯着，让他每迈出一步都受到看得见和看不见的阻力。原来以为是自己事业的种种支柱，现在看来反而成了无形的锁链。在这样的环境里“创业”，真有点像是在戴着铁链跳舞。这样跳舞让他身心两乏。疲惫之中，他开始想以前很少问的一些问题：我到底是一个什么角色？是一个创业者还是一个经理人？是一个决策者还是一个没有决策权只能在企业上下不停游说的说客？我到底是应该等着老板为我调配资源还是用我的实力来吸引资源？要想让老板大力支持我，我就必须拿出真正的绩效来取得老板的信任，而要是老板不给我必需的资源我又怎么能实现真正的绩效？我是不是竭尽全力地完成一项“不可能的使命”？如果不这样折腾，驾轻就熟地做自己原来的工作，上上下下对我的不信任和抵制就烟消云散，我这样做到底是图什么呢？一旦眼前的业务半途而废，老板会不会对我失去了信任，要想回到原处，“原处”还有我的位置吗？

    思考再三，李志强决定还是要去跟老板好好谈一谈。果然不出所料，老板考虑了一下，认为这主要还是一个沟通问题。“公司有这方面的研发人员，你就先用起来吧。锻炼一下自己沟通的能力，这对你来说也是一个学习的过程。”老板对李志强说。

    这已经是上个月发生的事情了。今天，李志强到老板的办公室去汇报如何将一个管理模块向中小企业客户推广的计划。老板有意无意中谈起其他部门的一些同事已经开始在向他反映李志强的情况，说他的某些行为已经干扰了自己部门正常的工作。比如游说其他部门的员工加入到新部门，比如向研发部门施加压力，造成研发人员工作过于紧张等等。“这些问题需要慢慢解决，但要注意方式和方法，我绝对是相信和支持你的。”老板告诉李志强说。

    尽管老板还说是相信和支持自己，在李志强看来，他无论如何已经不能不把这些话往心里去了。老板这是在暗示自己的工作开展不力吗？部门协调的工作真的比自己原来单纯的销售工作复杂太多了埃不管怎样，他想他这么做也是为公司好，但是下一步该怎么办呢？

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