商业运作实属无奈

　　现代奥运会在创办初期，曾提出“非职业化、非政治化、非商业化”三条基本原则。在前两条定律分别打破后，随着奥运会比赛项目日趋增多，规模越来越大，对技术、生活服务设施的要求也越来越高，承办城市面临着沉重的经济负担，甚至为此负债。

　　在这种情况下，洛杉矶在没有竞争对手的情况下申办成功，反而成了美国人围攻的对象：不仅遭到了洛杉矶市民的极力反对(支持率仅34%)，洛杉矶市政府、加利福尼亚州政府以及美国联邦政府都明确表示，不提供任何财政支持。

　　为了奥运会的生存，1978年8月，国际奥委会同意奥运会经费可以不由主办城市负担，而以商业化的方式筹集。洛杉矶奥运会因此成为历史上第一次由民间承办的奥运会。从事旅游咨询业的商人尤伯罗斯受命于危难，被选中担任奥组委主席，开始了他成为奥运商业运作之父的征程。

　　尤伯罗斯本来是个自己创业成功的百万富翁，他创办的“第一旅游”是全美第二大旅游公司。在被委以洛杉矶奥运会组委会主席重任后，他把自己的公司卖了出去，花了一个月研究奥运会的运作模式。他上任之初，完全一穷二白：办公室是临时租的，60天后才在库尔沃大街上一座由厂房改建的建筑物里落下脚；他还不得不自掏100美元为奥组委开了个账户。由于洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州又不准发行彩票，两种为奥运会筹款的传统模式先后夭折。

　　尤伯罗斯不得不凭一张奥运会组委会的招牌，开始四处筹集资金。尤伯罗斯此后的一系列筹款模式，也奠定了现代奥运商业性操作的基本思路：通过出售电视转播权、企业赞助、门票销售等来最大限度地提升奥运会的商业价值。而以电视转播权+企业赞助+门票销售三者为主要核心的奥运商业化模式，至今仍为各奥运会主办国和城市所青睐。

　　怪招频出商机无限

　　电视转播权，尤伯罗斯将之包装为一项专利产品出售，首度采用招标办法。

　　各个有意竞标奥运会转播权的电视公司，存在银行的定金产生的利息，每天就能为组委会赢取1000美元的“第一桶金”。最后，美国广播公司以2.25亿美元买下洛杉矶奥运会的转播权，并同意提供7500万美元的设备。

　　尤伯罗斯还努力将转播权分别卖给欧洲、澳大利亚的机构，开拓了电视转播权的销售范围，总进账飙升到2.87亿美元。此前电视转播权收入最高的莫斯科奥运会，也不过1.01亿美元。

　　之后，尤伯罗斯改变以往奥运会赞助小而散的局面，提出了著名的“TOP(The Olympic Partners)计划”，诱导企业自相竞争，抬高赞助要价。像可口可乐大战百事可乐，甩出1200万美元；富士则以700万美元击败柯达。最后，他以“5选1”的比例选定了32家赞助公司，仅此就筹集到3.85亿美元。而上届奥运会的赞助商达381家公司，总赞助仅900万美元。此外，凡赞助2.5万美元的个人，可保证奥运期间每天获得最佳看台座位两个；未取得独家赞助的商家想到奥运会做生意，必须交纳50万美元；通过发行25种纪念币和2000张赞助券，集资近1亿美元。

　　尤伯罗斯首次开创了分销奥运会比赛门票的先例，并严格控制赠票，甚至放出话来，即使总统来也得自掏腰包买门票。数据显示，洛杉矶奥运会门票总收入为1.23亿美元，占该届奥运会全部收入的1/4左右。

　　与此同时，尤伯罗斯还发起了奥运会火炬全美接力活动，以3000美元为价码销售火炬接力的公里权，为奥运会获得4000万美元的额外收入。

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